Boite à outils

 

12 témoignages exceptionnels sur le Directeur Financier Idéal

 12 Témoignages exceptionnels sur le Directeur Financier Idéal

 
-         La vision du Professeur d’Université
 
     
     
      Agé de 58 ans, Denis DUBOIS intervient depuis 1981 comme consultant auprès d’entreprises, d’organisations professionnelles, sur des problèmes variés d’ingénierie, d’expertise, de management, et de communication financière. Il anime au sein de son cabinet IEF une équipe d’experts reconnus sur ces différents sujets. Sur un plan opérationnel, il a assuré la direction financière en temps partagé de PME, intervient comme expert auprès de grands groupes industriels, et coopère aux actions de formation et de communication dans le cadre d’opérations d’ouverture du capital ou de privatisation (France Télécom, Thomson multimédia, EDF…)
      Durant une quinzaine d’années, Denis DUBOIS a assuré la direction de l’ensemble des enseignements rattachés à la chaire de gestion financière au Conservatoire National des Arts et Métiers. Aujourd’hui, il dirige en tant que professeur des universités au CNAM les formations en stratégie, diagnostic et ingénierie financiers du Master « Finance d’entreprise ».
      Membre du Haut Conseil de la Certification de l’AMF, membre de la compagnie des conseils et experts financiers, Denis Dubois a été rédacteur en chef pendant plus de dix ans de la revue Finance et Gestion, qu’il a fondé en 1985 (revue rattachée au Centre National des Professions Financières, au Club des Directeurs de Banques et au Club des Directeurs Financiers)
      Denis DUBOIS a par ailleurs rédigé de nombreux articles et ouvrages dont en particulier : Négociation et contrôle des conditions bancaires, en collaboration, aux Editions d’Organisation Les décisions financières de l’entreprise, aux éditions PUF Gestion, 6ème édition 2004, Les mécanismes financiers de l’entreprise, IEF 2005.
 
     Le Directeur Financier Idéal vu par un Universitaire
 
      Si la finance est et doit rester au service de la stratégie industrielle, elle n'est pas pour autant asservie à celle-ci dès lors qu'elle se nourrit de contraintes qui sont pour parti exogènes à l'activité qu'elle sert. Le financier doit donc disposer d'une autorité suffisante pour imposer aux structures opérationnelles, au plan industriel et commercial les exigences dont il s'est porté garant auprès des partenaires financiers sans les ressources desquels l'entreprise ne peut se développer.
 
      Si la pris e de risque est inhérente à toute décision stratégique, elle doit être anticipée, mesurée, quant à ses conséquences financières et de ce fait être l'objet d'arbitrages qui peuvent dans certaines circonstances s'opposer aux souhaits des dirigeants. Ne dit-on pas parfois que le financier est un empécheur de faire ? De fait, cela vaut sans doute t-il mieux qu'un "pousse au crime" que sont trop souvent les montages financiers à l'alambiqué que préconisent certains banquiers d'affaires plus soucieux de leurs commissions à court terme que de l'intérêt de leur client.
 
      Par ailleurs, la gestion du "cash" ne souffrant d'aucunes approximations, le financier doit être un homme de rigueur et d'organisation. La bonne tenue du système d'information de gestion, la pertinance et l'actualité des données qui contribuent à l'équilibre financier, la fiabilité des "reportings" apportés à la connaissance des marchés financiers doivent constituer une préoccution de tous les instants.
 
      Homme de contact et de conviction, le financier doit aussi rassurer, cacher ses angoisses pour donner à ceux qui ouvrent au quotidien à la vie économique de l'entreprise la sérénité dont ils ont besoin pour conduire leurs actions tout en ne cachant pas aux partenaires financiers la juste mesure des difficultés s'il souhaite pérenniser leurs concours , le banquier détestant par dessus tout être surpris !
 
-         La vision du Commissaire aux Comptes
 
      
 
      Christophe SAUBIEZ, 47 ans, diplômé d’une Ecole de Commerce et en expertise-comptable, a effectué 22 années d’audit et de missions autour du chiffre, chez Coopers & Lybrand et Deloitte
      Associé de Deloitte au sein du Middle Market, il est aujourd’hui en charge de sociétés cotées ou non dans les secteurs de l’énergie, du carton, de la cosmétique et sanitaire, notamment en France, en Algérie et dans divers autres pays.
 
-         La vision du Banquier
 
      
 
      Philippe BASSOULS (49 - CESB) entre en 1979 à la Société Générale. Après 10 ans dans la banque commerciale, il devient consultant chez SG Consulting. En 1996 il prend en charge l’analyse crédit du Leveraged Finance et intègre en 2001 les équipes d’origination où il occupe le poste de responsable adjoint de l’équipe française. Depuis février 2008, il dirigeait le bureau français de Bank of Ireland, spécialisé dans les financements LBO.
      Philippe Bassouls est actuellement Directeur Associé chargé de développer les activités de conseil en dette (levée et restructuration) de la Banque Jean-Philippe Hottinguer & Cie.
 
-         La vision de l’Avocat d’affaires
 
     
 
      Sandra ESQUIVA-HESSE avocat aux barreaux de New York et Paris, est associé  en charge du département Finance et Restructurations du bureau de Paul Hastings à Paris. Elle intervient en matière de financement d’acquisitions, d’actifs, de financements structurés, de conseil sur les questions réglementaires, procédures préventives et collectives ainsi que sur les opérations de restructurations. Elle compte à son actif la représentation de sociétés, d'établissements financiers, d'actionnaires et de fonds d'investissements dans de nombreux secteurs dont l'automobile, la chimie, les biens de consommation, les médias, l'immobilier, la finance, les technologies, etc.  Elle consacre à l'heure actuelle de nombreux travaux à la conversion de dette en capital dans les opérations de LBO avec et sans recours à la fiducie.
 
      Sandra ESQUIVA-HESSE, est à la tête du département Financement et Restructurations du bureau de Paris. Son intervention a eu pour objet de faire part de son expérience en matière de conseil de dirigeants et de DAF d'entreprises. Sandra a tout d'abord rappelé l'obligation de confidentialité auquel l'avocat est tenu lors de ses correspondances avec le client, ceci contribuant pleinement à installer une relation de confiance entre l'avocat et son client. Son rôle en qualité d'avocat conseil est d'assister ses clients dans la gestion des risques juridiques auxquels ils sont confrontés dans le cadre de leur fonction de dirigeant ou de DAF. Forte d'une solide expérience en restructuration d'entreprises, Sandra conseille régulièrement des dirigeants d'entreprise dans le cadre de la gestion du passif des sociétés et des multiples problématiques rencontrées lors de mutations ou restructurations complexes de sociétés nationales et transfrontalières. Enfin, Sandra a indiqué avoir parfois l'occasion de les mettre en garde quant à la mise en jeu de leur responsabilité civile et pénale dans le cadre de l'exercice de leurs fonctions.
Lors de sa seconde intervention sur les qualités du directeur financier idéal, bien qu'elle ne considère pas pouvoir légitimer une définition absolue du DAF idéal, Sandra a partagé son retour d'expérience quant aux qualités des DAF qui ont fait la différence et le succès de certaines opérations sur lesquelles elle a travaillé. Par exemple, un DAF faisant preuve d'une excellente communication tant en interne avec les salariés et le comité de direction qu'en externe, vis-à-vis des actionnaires, des pouvoirs publics, des clients et des conseils de la société. Enfin elle a dépeint le directeur financier idéal comme un homme ou une femme de vision, habile dans sa prise de décisions et performant dans leur exécution.
 
-         La vision du spécialiste DRH
 
      
 
      Yves GRANDMONTAGNE est vétérinaire de formation (Alfort 87) et a débuté sa carrière en entreprise chez Dolisos / Limagrain, où il a dirigé la filiale Santé Nutrition Animale. Il a ensuite rejoint le groupe pharmaeutique Pfizer  au sein duquel il a occupé successivement les fonctions de directeur de Business unit (santé animale), Responsable de projets transverses, Directeur gestion Ressources Humaines puis Vice-président Ressources Humaines pour l'ensemble de la filiale France (env. 2500 salariés). Dans cette dernière fonction, il a notamment géré l'aspect social de deux fusions-acquisitions majeures (Warner-Lambert puis Pharmacia) et mis en place la politique de gestion RH de l'entreprise.
 
      Le Directeur Administratif et Financier idéal devra bien entendu maîtriser les fondamentaux "techniques" de sa fonction, et devra à ce titre être à l'écoute des évolutions techniques et réglementaires. Au-delà de son expertise, la qualité d'un DAF sera évaluée sur sa capacité à inscrire son rôle au service de l'entreprise et de l'organisation : compétences de travail en équipe, de communication, sensibilité "business", force de proposition, attitude de "business partner"... sont autant de compétences qui vont précieusement contribuer à la valeur ajoutée et au développement de l'entreprise. Dans le cadre de grandes organisations, ces qualités deviennent essentielles, au même titre que la vision stratégique et l'expérience de management d'équipes.
 
 
-         La vision du fonds spécialisé en retournement
 
        
 
      Olivier BOYADJIAN, Président exécutif de H.I.G. en France. Avant de rejoindre H.I.G. Capital, Olivier était en charge de l’équipe d’investissement de CDC Capital Investissement qui gère un fonds d'un montant supérieur à 700 millions d’euros. Précédemment, Olivier était Directeur Général de Halifax Bank of Scotland (« HBOS ») en France où il a notamment structuré et exécuté le financement de l’acquisition de nombreuses opérations de private equity.
      Olivier est titulaire d’un diplôme de Droit des Affaires (CNAM Paris) d’un DESS de l’université de Lyon et est aussi diplômé de l’Institut Supérieur de Gestion.
 
      Quand David m’a appelé pour m’interroger sur notre description du directeur financier idéal, quelle n’a pas été ma surprise !
En effet, mon cher David, comme je te l’ai indiqué, et ce au risque de te décevoir et de remettre en cause une grande partie de ton plan marketing 2009, permets moi de t’informer que le Directeur Financier « idéal » n’existe pas. Tout comme toi nous l’avons longtemps cherché, mais les qualités que nous souhaitions lui voir attribuer étaient tellement multiples et variées et notamment fonction des besoins des entreprises qui l’emploieraient que nous n’avons pas trouvé de profil idéal. Pourtant cette fonction clef du management de l’entreprise se doit d’être assurée et les directeurs financiers de valeur existent, nous en avons rencontré et sommes d’ailleurs particulièrement fiers d’avoir pu les recruter. Alors comment choisir ? Comment dénicher cet homme de confiance garant d’une grande partie du succès des opérations que nous menons ?
Compétent techniquement (compta finance et droit), il a été confronté à de nombreuses situations qui l’ont amenées à devoir réfléchir en évitant de se borner à l’application de règles théoriques considérées comme établies. Il est doté d’une intelligence émotionnelle importante lui permettant de trouver sa place au sein d’une équipe de management aux profils et egos variés. Il est néanmoins capable de défendre avec conviction ses avis que ses collègues respectent. Il s’affirme en conseiller, « gardien du temple » et est donc à même d’assoir son leadership quand la situation de crise requière des prises de positions difficiles, le plus souvent dans l’urgence. Il est à la fois le garant d’un développement sain et mesuré de l’entreprise mais se doit d’être aussi l’homme des restrictions quant elles s’avèrent nécessaires. Multiculturel, il sait être solide et droit comme un allemand, pragmatique et prêt à se remettre en cause comme un anglais mais aussi et surtout franc tout en restant accessible comme … un français.
 
-         La vision du Directeur Général
 
    
 

 

      Thierry BERTOUX est Directeur Général et associé de JEMINI, entreprise indépendante basée dans la Sarthe spécialisée dans les jouets en Peluches et le petit Mobilier d’appoint pour enfant réalisant environ 25 M € de volume d’affaires. JEMINI distribue ses produits dans plus de 30 pays. En France les produits fabriqués par l’entreprise sont présents dans 100% des enseignes GSS et GSA. JEMINI est réputé pour la qualité de ses créations et pour les nombreuses lignes sous licence exploitées ( Disney, Hello Kitty, Dora, Oui-Oui, Barbapapa, National Géographic…).
      Précédemment, Thierry Bertoux à dirigée la filiale droits dérivés de FOX KID après voir été pendant onze ans le Directeur des Licences et du Développement de The Walt Disney Cie France. Il a débuté sa carrière dans la création publicitaire ayant fondé l’agence I.Studio puis assuré la Direction du Développement de l’agence Dessein (Groupe Hersant).
 
-   La vision du spécialiste de la Gouvernance
 
    
 
     Francis HOUNNONGANDJI est Associé-Gérant d'Allied Business Controls, le cabinet de conseil en Gouvernance d'Entreprise et en Investissement. Son activité recouvre donc le conseil financier (formalisation de business plan, valorisation d’entreprise ou d’actifs, investigations financières, identification et apport d'affaires, etc.) et le conseil en gouvernance d’entreprise, en contrôle interne, et la mise en place de mesures et systèmes anti-fraudes. De formation Ingénieur et Economiste ( Agro Paris-Grignon), il est aussi Expert en analyse des investissements (Chartered Financial Analyst du CFA Institute) et Certified Fraud Examiner. Il est le président du chapitre français de l'ACFE (Association of Certified Fraud Examiners). Francis HOUNNONGANDJI a conduit des missions dans plus de 25 pays en Europe, en Amérique, en Afrique et en Asie.

 

       Portrait robot du (de la) DAF idéal (e):
« Au delà des chiffres et au-delà du court terme »,

 

      Le portrait robot de DAF idéal évoluera forcément avec le temps.


Généralement, le (la) DAF idéal (e) est d'abord celui (celle) qui comprend intimement les industries et les activités de son entreprise et parvient à traduire synthétiquement les résultats et la situation économique et financière à travers des indicateurs utiles pour la prise de décision. Par ailleurs, le (la) DAF idéal (e) doit être capable de générer de la bonne humeur autour de lui (elle) tout en restant professionnel (le). Aussi, et c'est le «stress test », il/elle a une vie en dehors du travail.
Par les temps présents, il (elle) doit obligatoirement posséder la capacité à soustraire l'entreprise et ses dirigeants de la dictature du court terme, notamment en structurant également des indicateurs de performance de l'entreprise sur le moyen et long terme, en mettant en relief la valeur des actifs intangibles et immatériels dont l'importance pour le bon fonctionnement de l'entreprise devient cruciale: les ressources humaines et la réputation de l'entreprise entre autres. Les résultats d’une enquête menée aux Etats-Unis et publiée dans le numéro de novembre/décembre 2006 du Financial Analyst Journal (« Value Destruction and Financial Reporting Decisions » par John R. Graham, Campbell R. Harvey, and Shiva Rajgopal) donne toute la mesure de l’enjeu. En effet, selon cette étude menée entre l’automne 2003 et début - 2005 auprès des directeurs financiers aux Etats-Unis, 80% des personnes répondant à l’enquête avaient admis préférer diminuer des dépenses discrétionnaires (R&D, publicité, maintenance d’équipements, etc.) afin de satisfaire aux attentes des marchés financiers, tout en reconnaissant qu’une telle attitude est destructrice de valeur de l’entreprise. Il ressort de l’étude que la destruction de valeur de l’entreprise par des moyens légaux se généralise, représente peut-être même une pratique courante dans la gestion des affaires/entreprises et que l’estimation de la valeur détruite par des dirigeants qui cherchent à tout prix à atteindre les objectifs financiers communiqués -et donc attendus par les marchés financiers notamment- dépasse de loin les pertes relatives aux récents grands scandales de fraudes qui se chiffreraient déjà en centaines de milliards d’euros.
De plus, les résultats d’une autre étude publiée dans le numéro de Janvier 2008 de la Harvard Business Review («Innovation Killers : How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things », par Clayton M. Christensen, Stephen P. Kaufman et Willy C. Shih) montre que certains des outils d’analyse financière couramment utilisés sont en fait des fossoyeurs d’innovations du fait de la manière insensée dont ils sont souvent appliqués. En effet, les auteurs démontrent, entre autres, que :
1. l’utilisation du cash flow actualisé et de la valeur nette actualisée pour évaluer les opportunités d’investissements incitent les dirigeants à sous-estimer les bénéfices et retours sur investissements réels des projets d’investissement dans l’innovation ;
2. l’attention démesurée accordée au bénéfice par action comme variable principale de la création de valeur pour l’actionnaire, à l’exclusion de presque toute autre variable, pénalise les projets innovants dont le retour sur investissement n’est pas immédiat.
Bien que ces études aient été menées aux Etats-Unis, les résultats sont transposables aux grands pays de l’Europe : France, Allemagne, Royaume Uni, Espagne, Suisse, etc., où les marchés des capitaux sont à un niveau de développement avancé, et où les attitudes des actionnaires convergent en de nombreux point vers celles des actionnaires américains.
En conséquence et dans l’environnement actuel malheureusement dominé par le «court-termisme» d’une part, et la nécessité grandissante d’investir dans l’innovation pour assurer le développement des entreprises et de leurs valorisations d’autre part, il apparaît clair que le (la) DAF idéal(e ) doit démontrer la capacité d’aller au delà des chiffres bruts, et doit être en mesure de prendre en compte des éléments plus subtiles dans la mesure de performance de l’entreprise. Surtout, il (elle) doit être capable de partager cette vision et cette approche avec son directeur général et avec ses collègues des opérations. C'est donc un(e) pédagogue et un chef d'orchestre, capable d'éduquer, de mobiliser ses collègues des opérations dans une démarche de vision globale, multicritère et multi-horizon de l’entreprise, et donc pas uniquement financière et à court terme.

 

- La vision du fonds spécialisé en capital développement

 

    

  

      Olivier YOUNES, Investment Manager – Groupe Siparex, Enseignant vacataire - HEC et CNAM,
Manager – Association Euromed Capital

 

      Olivier Younès, 37 ans, a une expérience de 14 ans dans les métiers de la finance, dont 9 ans en capital investissement chez Siparex et 5 ans en audit et corporate finance. Il est Manager de l’Association Euromed Capital et enseignant vacataire à HEC Entrepreneurs et au Conservatoire National des Arts et Métiers – en capital investissement et en fusions et acquisitions.
Après une première expérience chez Ernst & Young Corporate Finance puis en Italie dans le cabinet de recrutement Michael Page, il intègre KPMG Audit comme responsable de mission en 1997.
En 2001, il rejoint Siparex Ventures où il constitue et reprend partiellement un portefeuille de 18 sociétés technologiques à forte croissance, dont les trois quarts sont désormais cédées ou introduites en bourse.
En 2008, il devient Investment Manager de l’activité Pays Emergents de Siparex et accompagne en tant que « Technical Partner » la banque d’affaires Beltone en Egypte pour un fonds d’investissement destiné aux PMEs locales.
Olivier Younès est diplômé de l’université Paris Dauphine (Master 225 Finance d’entreprises et Maîtrise de gestion) et du Conservatoire des Arts et Métiers. Il est expert-comptable et commissaire aux comptes.

    

      De mon point de vue, le directeur financier d’une société qui compte parmi ses actionnaires un ou plusieurs fonds de capital investissement devrait développer trois dimensions principales : le positionnement, la fiabilité de l’information financière produite et l’obsession du cash.

     

      Tout d’abord, le positionnement : le directeur financier doit observer une relation hiérarchique avec sa seule direction générale. Il doit éviter de se comporter comme s’il était l’employé du fonds d’investissement, sauf à faire courir à ce dernier le risque d’une immixtion dans la gestion de l’entreprise avec son corollaire ultime : le risque de qualification de gestion de fait. Cette règle est d’autant plus fondamentale que le fonds aura une participation minoritaire dans la société. Dans le cas d’un LBO majoritaire, le relationnel entre le directeur financier et le fonds d’investissement tend à se développer – mais le directeur financier demeure dans une relation hiérarchique avec sa seule direction générale.
 

      Ensuite, le cœur de la mission du directeur financier est d’assurer la fiabilité de l’information financière produite. Celle-ci est précisée en format et en périodicité dans le pacte d’actionnaires que signent le fonds d’investissement et les autres actionnaires de l’entreprise. Une majorité de pactes d’actionnaires donnent au fonds d’investissement un siège au conseil d’administration ainsi que le droit de diligenter un audit à sa discrétion. Le directeur financier est au cœur de ce système. Dans les phases exceptionnelles de la vie de l’entreprise, il éclaire aussi les grandes décisions du management en réalisant des analyses spécifiques telles que la valorisation de projets ou la simulation de dilution sur les grands équilibres du capital.
 

     Enfin, le directeur financier doit avoir l’obsession du cash : la trésorerie est à la fois le garant de la (sur)vie de l’entreprise et le socle de ses négociations avec ses partenaires : banquiers, fournisseurs et clients. Pour réussir sa mission, le directeur financier travaillera en bonne intelligence avec sa direction générale qui est en première ligne dans les relations avec les fonds d’investissement actionnaires.

 

- La vision de la spécialiste de l'accompagnement des chefs d'entreprise.

 

      

 

      Béatrice JAUFFRINEAU a fondé et dirige Business & Gouvernance (réseau d’experts au service des entrepreneurs). Elle est aussi la fondatrice (2003) et la Présidente d’Honneur du réseau Femmes Business Angels 

      Après 5 années à la tête du réseau FBA, où elle a soutenu et conseillé plus de quatre cents entrepreneurs en recherche de financements et côtoyé plus de deux cents business angels, elle apporte désormais (avec son équipe) son expérience aux entrepreneurs dans les phases critiques du développement de leur entreprise : élaboration ou mise à jour du business plan, assistance à la levée de fonds, management et gouvernance.
Son parcours professionnel comprend également 6 années de conseil en cabinet international (LBsa et Ernst & Young) et 8 années d’export et de communication. Elle a également une expérience dans le trading et l’organisation d’événements. Elle a séjourné longuement dans plusieurs pays dont l’Autriche, la Russie et la Chine.
Béatrice Jauffrineau est membre active et co-fondatrice de deux autres réseaux de Business Angels d’envergure nationale, après avoir été membre du conseil d’administration de France-Angels et membre de l’IFA (Institut Français des Administrateurs).
Issue d’une famille de chefs d’entreprises, elle est titulaire du MBA d’HEC (ISA) (majeure Business Plan), d’un DEA d’Etudes Est-Européennes de Sciences Po Paris et d’un DEA de linguistique. Elle parle couramment 5 langues dont le russe (et de bonnes notions de chinois mandarin).
Par décret présidentiel du 15 mai 2008, en reconnaissance de son action envers les entrepreneurs et pour la diversité, elle a été nommée Chevalier dans l’Ordre National du Mérite.


De l’art de la présentation orale :


Il est naturel, au fil des présentations, qu’un auditoire se lasse : où l’on voit l’importance de la créativité et de l’attention aux aspects « communication » pour surprendre et captiver l’auditoire.


En effet ce ne sont pas forcément les plus brillants que l'on écoute...mais ceux qui savent inventer, sortir des habitudes, surprendre par une approche décalée, jouer avec les mots et les gestes.


Le DAF doit se faire violence dans ce type d'exercice....mais beaucoup ont su montrer que, oui, il était possible d'être DAF et créatif …


Au bilan : quelques présentations très originales, positives et concrètes : on accroche. D’autres gagneraient à admettre que la recherche de la séduction ne retire rien à la pertinence des propos.


Peu de femmes sur la scène -et peu de DAF parmi elles… dommage : il en faut plus ! - mais incontestablement de bonnes communicantes…leurs prestations restent en mémoire.


La forme sublime le fond…


Le/la DAF idéal/e intègre cette approche créative, qui lui devient vite naturelle, autant qu’il/elle a intégré les principes de bonne gouvernance, comme un moyen incontournable de donner du sens aux chiffres.

 

- La vision du spécialiste de la formation professionnelle

 

 

      Michel SION est titulaire d’une maîtrise de droit, sciences des affaires de Lille et d’un master of business administration (MBA) de Columbia University à New York (1986). Il a démarré sa carrière dans le contrôle de gestion en milieu industriel. Il a ensuite exercé des responsabilités dans le domaine financier, en credit management, gestion de trésorerie et reporting en normes comptables US GAAP. Il est actuellement responsable des différentes offres de formation Inter entreprises à la finance et au risque client à la CEGOS. 

 

      Quel est le Directeur Financier Idéal ?


Un directeur financier ne peut vraiment réussir que s’il s’intéresse réellement au métier de l’entreprise. Il est souvent seul à porter la préoccupation financière et doit orienter le comité de direction vers les actions améliorant la performance économique de l’entreprise. Il ne décide pas de la stratégie mais participe aux choix stratégiques, il montre les conséquences financières des actions envisagées … et du manque de décisions. Son rôle est de sensibiliser en permanence la direction générale, les membres du comité de direction, les opérationnels, les personnes de son équipe. 

 

- La vision de la spécialiste du financement du poste clients

 

     

 

     Sophie SUSTERAC, diplômée de Sup de Co Montpellier (1990) a démarré sa carrière dans le groupe Compagnie Bancaire au sein du département financement immobilier d’entreprise de l’UCB. Elle a ensuite tenté l’aventure de la création d’entreprise dans le secteur de la parapharmacie.
En 1995 elle revient dans le domaine financier et intègre la société Cofacrédit, où elle occupe actuellement le poste de Directrice Commerciale. Cofacrédit , filiale de Coface et de GE Capital, est totalement dédiée aux exportateurs français à qui elle propose une palette de solutions de financement de leurs créances export.

     

      Mesdames,
Vous avez toujours rêvé de rencontrer le DAF idéal dans votre vie ?
Mais que d’exigences !

      Vous souhaitez qu’il soit expert en finance et en même temps généraliste, qu’il sache manager son équipe , qu’il anticipe, qu’il soit intègre, qu’il établisse les budgets et anime les reportings, qu’il sache négocier avec les banquiers, qu’il soit proche du dirigeant tout en étant indépendant, qu’il séduise son actionnaire, qu’il fasse preuve de rigueur dans les comptes et de souplesse dans ses relations avec les commerciaux.

      Trop, c’est trop !
Adieu à vos belles illusions, le DAF idéal n’existe pas!

     Demandez lui avant tout de s’entourer d’experts, de faire appel à des professionnels et vous considérerez votre DAF avec un œil attendri.