David BRAULT : Un Directeur Financier est avant tout un manager qui gère des contradictions. D’un côté, on lui confie de nouvelles missions : contrôle interne, maîtrise des risques, communication financière, systèmes d’information, opérations de croissance externe, etc. et de l’autre on lui donne peu de moyens voire on lui retire des ressources. Les Directeurs Financiers sont de plus en plus sollicités par leurs Directions Générales. Sur des sujets où ils n’ont pas forcément de compétences fortes : Paye, Ressources Humaines, Informatique, Assurances … Parfois les Directeurs Financiers acceptent ces missions par ambition ou par goût du pouvoir ; souvent parce qu’ils n’ont pas d’autre choix (personne à qui déléguer notamment dans la PME, par peur de déplaire à leur patron ou par peur de dire non tout simplement). Les DAF sont très occupés. Mais c’est souvent le « A » (d’Administratif) qui les occupe le plus et non le « F » (de Financier). Nous essayons de parler du « F » avec nos interlocuteurs. Ils nous parlent du « A ». Nous préférons un Directeur Financier qui assume 80 % de ses responsabilités de Directeur Financier qu’un DAF qui n’assume que 60 % de ses responsabilités car dans la grande majorité des cas c’est le « F » qui n’est pas fait à la fin de la journée.

 

Le « F » c’est principalement revenir aux fondamentaux de la gestion. Et la mesure du « F », crise ou pas crise, c’est le CASH. Cela manque peut être d’ambition mais vu du côté de l’entreprise et des ses actionnaires (qui n’ont pas forcément envie de remettre de l’argent dans l’entreprise) ce qui compte avant tout c’est avoir suffisamment de CASH sur le compte en banque pour voir venir ou pour procéder à des acquisitions de concurrents le moment venu.

 

Effectivement, plus l’entreprise est de petite taille et plus le DAF fait de choses par lui-même. Il doit suppléer les autres fonctions dans de nombreux domaines et il assume, lui et son équipe, une véritable fonction de support au sens large. Mais l’expérience démontre si le travail de base en comptabilité, sur l’analyse des marges (contrôle de gestion) et sur le suivi de l’encaissement des comptes clients (DSO) n’est pas bien fait, c’est toute l’entreprise qui risque ensuite d’en subir les conséquences (fragilité, perte de liquidité, perte de confiance ou de crédibilité, risque de défaillance). Le risque est beaucoup plus important (plusieurs centaines de milliers d’Euros voire la survie de l’entreprise) à comparer aux économies réalisées en ne déléguant pas en interne ou en externe des tâches périphériques à la DAF (quelques dizaines de milliers d’Euros seulement). Quand on pose ainsi l’équation et que l’on compare les économies et les risques associés, les priorités sont claires pour les dirigeants et les actionnaires. Cela peut coûter très cher d’avoir un DAF qui fait trop de « A » et pas assez de « F ». D’autant plus que le « A » coûte moins cher et est plus facile à déléguer. On peut toujours former des personnes en interne sur les processus administratifs clés ; si l’on s’en donne les moyens bien sûr.

 

Beaucoup de Directeurs Financiers (j’en ai rencontré près de 3000 en entretiens individuels depuis 8 ans) rêvent de s’enfermer avec leur DG dans son bureau pour refaire avec lui la stratégie de l’entreprise. Cette image du « DAF Conseiller du Président » est selon nous obsolète mais surtout déconnectée de la réalité. Aujourd’hui, le Directeur Financier est beaucoup plus utile à l’entreprise en étant présent au quotidien aux côtés des opérationnels (Marketing, Commercial, Achats, Production etc..), à leur fournir des informations fiables, à les rassurer, à les encourager à prendre des risques calculés qu’à proposer ses services pour revoir la stratégie. On ne refait pas la stratégie de l’entreprise tous les mois, ni même tous les ans. En revanche, travailler avec les opérationnels sur des projets d’optimisation des marges et du BRF (Besoin en Fonds de Roulement), sur des projets de fiabilisation des outils de pilotage ou des processus clés (délais/qualité), diffuser la culture CASH dans l’entreprise, former et faire grandir ses équipes, fortifier la relation avec les actionnaires ou les banquiers en leur fournissant régulièrement des prévisions d’exploitation et de trésorerie avec des commentaires sur les chiffres sont des tâches à très forte valeur ajoutée.