Développement à l’international : Maîtriser ses ressources et son CASH !
Promouvoir les PME/PMI Françaises dans la compétition internationale …
La zone Euro est durablement condamnée à une croissance organique molle. Pour croître les entreprises n’ont pas d’autres moyens que de se différencier c'est-à-dire innover et se développer dans les zones géographiques où se situent les viviers de croissance. Exportations, recherche de distributeurs locaux ou de partenaires, prises de participations, joint ventures, rachat d’entreprises ou créations de filiales…
Tous les moyens sont bons !
Une étude récente réalisée par Objectif CASH auprès de ses clients a montré que près de 40% des dirigeants de PME/PMI françaises envisageaient une opération de croissance externe d’ici 2013. Les principaux objectifs recherchés par les chefs d’entreprises sont les suivants :
- accéder à ne nouveaux marchés dans les zones où ils ne sont pas encore implantés (75%),
- rechercher des synergies et des économies d’échelle (65%),
- acquérir des technologies ou des marques existantes (45%).
Or c’est bien connu, à l’échelle d’une PME/PMI les erreurs à l’international se paient CASH ! Notamment l’erreur la plus fréquente qui consiste à vouloir se développer tous azimuts…
Accélérer son développement dans des domaines ou des zones où la concurrence est de plus en plus exacerbée c’est prendre des risques. Franchir ce cap nécessite des changements culturels et des changements dans l’organisation de l’entreprise.
En un mot, il faut se préparer…
La France dans la compétition internationale
La France voit son poids dans le commerce mondial régresser, puisqu’elle est passée de près de 6% avant la crise, à un peu plus de 3% l’année dernière. Cela montre le dynamisme des pays émergents et les opportunités qu’ils présentent.
La France dispose d’un réservoir très large de PME de grande qualité qui sont tout à fait apte à la compétition internationale. C’est bien ce qui explique les efforts consentis ces dernières années pour appuyer, aider, financer les entreprises dans leur expansion internationale.
Toutefois, ces dispositifs restent méconnus et assez peu utilisés. Qui plus est ils permettent de mobiliser des capitaux dans des enveloppes limitées eu égard aux enjeux financiers d’une stratégie ambitieuse de conquête internationale.
Il est donc plus que jamais nécessaire de trouver les moyens d’optimiser vos ressources financières, et en tout premier lieu le cash généré par la société. Mais il est bien souvent nécessaire également de trouver des capitaux « durs » (fonds propres, quasi fonds propres) pour permettre un financement adapté et durable des vos ambitions à l’export.
Le plus petit dénominateur commun : le CASH !
Vouloir s’implanter à l’international ne s’improvise pas. La somme des efforts préalables à fournir est immense : Aller sur place, rencontrer des gens, comprendre leur culture, se frotter aux marchés locaux…Parler Anglais ne suffit pas ou plus. Le plus petit dénominateur commun entre les peuples n’est plus l’Anglais mais le CASH. C’est le CASH qui fixe les règles. Combien êtes-vous prêt à investir pour conquérir tel marché, tel pays ? Le temps c’est de l’argent. Et inversement. S’implanter sur un marché où personne ne vous connaît et personne ne vous attend (voire où tout le monde vous attend avec des couteaux ou des kalachnikovs) prend du temps. Il faut savoir parler le langage du CASH. Le maîtriser.
Jusqu’où êtes-vous prêt à aller pour réussir ?
Bien identifier les contraintes et les risques …
Quel est votre budget ? Quel est votre phasing ? Quel est votre timing ? Quelles sont vos autres alternatives ? Avez-vous une exit strategy ?
Notre expérience des missions réalisées dans plus de 20 pays nous permet de tirer quelques enseignements :
- Sous-estimation systématique de l’inertie au changement (côté groupe et côté filiale) du fait des difficultés à se comprendre et à apprendre à travailler ensemble ;
- Sous estimation du temps à passer (envoyer des Français ?) pour expliquer aux partenaires locaux ce que l’on attend d’eux ;
- Sous estimation des budgets à prévoir pour motiver les personnes sur place, les former, les faire progresser et leur donner des perspectives.
Compte tenu de la somme des difficultés, des risques de dispersion, les bonnes questions à se poser avant de se lancer sont les suivantes :
- Ce nouveau marché est il stratégique pour nous ou pas ? En quoi cela contribue-t-il à valoriser le groupe ? N’y a-t-il pas des alternatives moins risquées ?
- Sommes nous prêts à y envoyer sur place pendant 6 mois à temps plein nos meilleurs joueurs (Commercial, Marketing, Production, Finance, Administration, etc..) ? Nos meilleurs joueurs sont-ils d’accord pour y aller ? Et leurs conjoints ? En quoi ils seront motivés ?
- Une fois implantés sur place, serons nous prêts à laisser au local des marges de manœuvre ? Un certain niveau d’autonomie ou de délégation pour des projets de R&D ou des projets commerciaux locaux …pour peu qu’il existe un marché local !
L’apport de Capital Export et d’Objectif CASH
L’apport d’un actionnaire professionnel tel que Capital Export et d’Objectif CASH (cabinet de Direction Financière Opérationnelle & Management de Transition), c’est non seulement de renforcer la structure financière, mais c’est aussi de jouer un rôle de sparring partner au côté du dirigeant dans les phases amont et aval :
- Choix des cibles : Sont-elles pertinentes en termes de taille de marché ? de perspectives ? de difficultés ?
- Choix des partenaires locaux : Peut-on leur faire confiance ? Sont-ils fiables ? Quel est leur track record ?
- Choix du business modèle : Pourquoi vouloir implanter une filiale si c’est pour ne laisser aucune autonomie au local ? Pourquoi ne pas se tourner alors vers la sous-traitance ?
- Choix des financements : Combien investir ? Jusqu’à quel montant ? Quels types de financements ?
- Choix du système de pilotage des investissements et de gouvernance : Quel reporting ? Quel management sur place ? Qui nous avertira si cela ne va pas ? Si l’on s’est trompé ? Quelle stratégie de repli ?
Le risque maximum, cela s’est vu souvent, c’est qu’une contre performance sur un déploiement à l’international mal maîtrisé entraîne l’ensemble du groupe dans des difficultés majeures et fragilise l’ensemble.
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