L’immobilier est soit le deuxième ou le troisième poste d’actif du bilan (après les clients et les stocks) soit le deuxième ou le troisième poste de charges après les salaires. Il comporte des gisements d’économies souvent sous exploités par le management et les actionnaires en raison du manque d’information (la comptabilité analytique de l’entreprise appréhende rarement la globalité de son coût) ou en raison du manque de benchmark ou de repères.

 

Une étude récente publiée par l’AFIC a mis en évidence un certain nombre d’évolutions du marché qui vont peser durablement et négativement sur le financement des entreprises et aussi leurs performances. On peut citer parmi les plus significatives :

-          baisse très sensible des levées de fonds (qui restent inférieures aux montants investis) du fait du désengagement des banques et des compagnies d’assurance

-          crise de confiance relayée dans la presse vis-à-vis des fonds LBO. Sont-ils encore capables d’accompagner les dirigeants des entreprises dans leurs projets ?

-          impact négatif de Bâle III à attendre sur le financement des PME/PMI

-          performances plus difficile à atteindre sur le long terme avec pour corolaire des management packages moins attractifs

 

Parmi les points positifs on peut toutefois noter la bonne tenue du capital développement (tickets autour de 2 Millions d’Euros) et la revalorisation du management et du capital humain qui revient au centre des opérations de LBO. Pourquoi ?

Les banques mettent une pression très forte sur les fonds.

Les fonds répercutent cette pression sur les managers qui subissent une pression beaucoup plus forte que par le passé. Les fonds d’investissements deviennent plus interventionnistes. Si les entreprises veulent se vendre dans quelques années, il n’y a pas d’autre choix que de pouvoir raconter une histoire, de créer de la valeur et donc de travailler plus et différemment. Cette nouvelle donne ne plaît pas à tous les managers. Or le maintien de management packages attractifs ne peut se faire qu’à la condition de créer de la valeur. Et donc de trouver de nouveaux leviers ou relais de croissance.

 

Les gisements traditionnels de productivité sont ils épuisés ? Non !

Lorsque l’entreprise n’est plus en mesure d’atteindre les objectifs du business plan initial et donc de respecter ses covenants bancaires (ration EBITDA / Dettes, Frais Financiers / EBIT,…) ou de faire face aux échéances de remboursement au niveau de la holding, il convient traditionnellement de dresser un état des lieux objectif de la situation (les managers en place ne sont pas le plus souvent les mieux placés pour faire ce diagnostic objectif) pour connaître la gravité des difficultés de l’entreprise et anticiper la communication avec les banques finançant l’opération. S’en suivent alors toute une série de mesures qui visent à préserver la société d’exploitation et à améliorer ses performances opérationnelles et financières pour accroître sa rentabilité et augmenter les remontées. On peut citer parmi les mesures que nous avons mises en œuvre chez nos clients depuis 2008 :

-          réorganisations, réduction des frais fixes, des frais de siège ou du train de vie de l’entreprise,

-          travail sur les marges sur coûts variables par la réduction des coûts de personnel (Plan de Sauvegarde de l’Emploi, fermeture de sites) et des achats de matières premières,

-          réduction du BFR (Besoin en Fonds de Roulement) : recouvrement « coup de poing », opérations de déstockage, …

-          recherche de nouveaux financements d’exploitation (affacturage, crédit sur stock, …),

-          cession d’actifs non stratégiques.

 

Les objectifs prioritaires poursuivis sont les suivants :

- Disposer du temps et de la trésorerie suffisants pour mettre en œuvre les solutions de sortie de crise.

- Dimensionner l’effort financier que les actionnaires, parfois les repreneurs, et les banquiers devront consentir pour financer les mesures de restructurations, relancer l’activité et permettre le retournement de l’entreprise.

 

Parallèlement, ces périodes sont souvent pour l’actionnaire, le moment de renforcer les équipes de management en place ou de procéder à des remaniements afin d’insuffler une nouvelle dynamique. Pendant les périodes de turbulence, on manque cruellement de chiffres. Les missions que nos clients nous confient consistent aussi à rassurer tout le monde en dotant l’entreprise des outils de suivi et de pilotage pour mesurer l’avancement des plans d’actions et décider rapidement, en cas de dérapage, des actions à mettre en œuvre pour éviter à la première difficulté de retomber dans une nouvelle impasse de trésorerie.

 

L’expérience acquise de ces situations depuis de nombreuses années nous conduit à faire les deux commentaires suivants :

-          On ne va jamais au terme des plans d’actions ; il reste toujours du chemin à faire. Dès que la solution globale de financement est trouvée (remise au pot par les actionnaires, affacturage, cession …) on a tendance à oublier les bonnes résolutions liées à la rigueur …Les priorités changent …Pourtant qu’est ce qui est plus important que le cash ?

-          Après quelques mois le contexte de l’entreprise change. Il faut revisiter les plans d’actions, les adapter, former les nouveaux arrivants à la rigueur. Ce travail post mortem n’est jamais fait non plus.

 

Le naturel revenant au galop, on laisse beaucoup d’argent sur la table. Une étude récente faite auprès de Directeurs Financiers parmi le réseau d’Objectif CASH a démontré qu’entre 25 et 45 % des optimisations anticipées dans les plans initiaux ne se concrétisaient pas du fait du changement des priorités au bout de quelques mois.