33èmes Journées DAF 3.0 en partenariat avec les Avocats du cabinet Paul Hastings
Trésorier, Directeur Financier :
des métiers de plus en plus exposés ?
Freins et opportunités pour une meilleure gouvernance…
Le vice et les vertus …
Le désir d’enrichissement lié à une activité de production a toujours été considéré comme légitime. Mais on peut s’enrichir de bien d’autres manières qu’en produisant ; en négociant, en spéculant, en jouant au poker ou au loto, en trichant, en abusant ou en volant autrui. La loi trace la frontière entre ce qui est légal et ce qui ne l’est pas. Elle ne définit pas la limite, beaucoup plus subtile, entre le vice et la vertu. C’est à la morale de prendre le relai…
Selon la doctrine libérale, « Les vices privés forment les vertus publiques ». « Greed is good ! » comme disent les anglo-saxons…C’est ce principe qui sous tend la main invisible du marché chez Adam Smith…
Or le système a un peu dérapé ces dernières années …malgré la régulation.
Le DAF doit-il s’investir dans une mission de redresseur de torts ? Doit-il être moral dans un monde des affaires qui aurait tendance à devenir de plus en plus amoral ?
Assurément ce n’est pas le sujet ! Mais cela ne le dispense pas d’être honnête et de montrer l’exemple....
Témoigner de 3 000 rencontres en face à face avec des Directeurs Financiers …
Nombreux sont les DAF rencontrés depuis 8 ans qui étaient écoeurés, malheureux, blessés et parfois rancuniers …Ils avaient perdu leur emploi. Ce n’était pas de leur faute. Le management n’avait pas voulu les écouter. Ils avaient pourtant alerté…Ils avaient envoyé un mail ; il y a 9 mois, au 4ème paragraphe. A l’alinéa 8, ils avaient osé écrire « probable tension de trésorerie » …Une histoire de la vie …
Rappelons-nous notre carrière professionnelle …
A 40, 45 ou 50 ans, nous faisons tous le bilan de notre première partie de vie professionnelle. Nous avons tous dans notre bilan des choses que nous avons mieux réussi que d’autres …des moments où nous avons été plus performants. Nous cherchons tous à retrouver ces petits moments de grâce où nous étions celui ou celle qui faisait la différence …Notre patron et la firme comptaient sur nous. Qu’est ce qui faisait cette différence ?
Cette capacité à entraîner nos équipes, à les faire avancer voire à se dépasser ?
Certainement pas notre tendance à dire oui à tout …
Tout sauf un YES MAN !
Nous avons tous été performants dans notre vie professionnelle quand nous avons été capables ou quand nous avons eu le courage de dire NON. Pas NON à tout bien sûr, mais non à ce qui ne nous convenait pas : non à l’injustice, à l’absence de transparence, à la fuite en avant, au bricolage des chiffres…
Etre capable de dire non dans sa vie professionnelle, de se rebeller c’est aussi une manière de dire un plus grand OUI à l’écoute de l’autre, à l’action et aux projets…
Le DAF moderne n’est-il pas celui qui sait dire non au A de DAF (qui le tire vers le bas), non à la tricherie, non à la dispersion, non à la tentation du COPILOTAGE, …un non qui ne soit pas humiliant pour l’autre, un non qui soit aussitôt assorti de contrepropositions positives, entraînantes …
Dans la pratique, tout n’est pas aussi simple. Beaucoup l’ont expérimenté à leurs dépens, dans les situations extrêmes, le DAF a deux choix :
- dire NON et perdre son job,
- dire OUI et s’isoler, s’enfermer dans le mensonge ou dans son rôle d’expert pendant que les problèmes s’aggravent avec un risque, à force de petits renoncements et de gros dénis de gravité, de mettre lui-même « les doigts dans le pot de confiture », d’être complice…
Perdre son job à court terme ou risquer de ne plus retravailler à moyen terme ? Il y a des expériences qui laissent des traces …
Dans nos conversations avec nos clients ces aspects sont de plus en plus souvent abordés ; et pas seulement au moment de la prise de références. Tel candidat a-t-il fait le deuil de sa précédente expérience ? Quels enseignements en a-t-il tiré ? Faisait-il partie des solutions ou des problèmes ? Quelle est sa capacité à dire NON mais surtout à dire OUI, à être créatif, à s’enthousiasmer, à apporter un regard neuf, à proposer des solutions ?
Ne vaut-il pas mieux sortir d’une situation (la tête haute ?) quitte à expliquer que la situation nous dépassait, que cela nous entraînait trop loin ou que nous n’avions plus de valeur ajoutée à apporter plutôt que de s’entêter à bricoler les chiffres, à chercher à nous maintenir ?
Tout sauf un RAMBO !
Le Directeur Financier n’a pas pour mission de résoudre seul TOUS les problèmes de l’entreprise ; ni de les dénoncer d’ailleurs. Chacun doit avoir l’humilité de son métier. Où il commence et où il s’arrête…D’ailleurs, il est très rare que le Directeur Financier soit seul …A lui de sortir de son bureau, à être curieux, à développer ses réseaux, des passerelles de solidarité pour, le moment venu, peser sur les décisions.
En introduction de la journée, Objectif CASH a rappelé quelques éléments statistiques sur les
activités de Management de Transition :
2003 / 2007 :
• Fraudes / Reporting frauduleux : 3 % des missions
• Crises de trésorerie : 10 % des missions
• Conflits Management / Actionnaires : 20 % des missions
2008 / 2010 :
• Fraudes / Reporting frauduleux : 10 % des missions
• Crises de trésorerie : 40 % des missions
• Conflits Management / Actionnaires : 50 % des missions
Objectif CASH a ensuite proposé quelques pistes d’actions pour identifier et limiter les freins à la mise en place d’une bonne gouvernance (1) et pour saisir des opportunités de mise en place d’une bonne gouvernance (2).
1. Freins à la mise en place d’une bonne gouvernance …
Liste non exhaustive tirée de l’expérience du terrain :
- Appât du gain
- Exemplarité
- Alerter
- Tout sauf un YES MAN – Savoir dire NON ! – Savoir dire OUI !
- Le poids du « A » de DAF …
- La tentation du COPILOTAGE
- La fuite en avant dans un rôle d’EXPERT
- Faire le deuil
- Tout sauf un RAMBO – Sortir, être curieux, développer ses réseaux
- Etc …
2. Opportunités vers une meilleure gouvernance…
Liste non exhaustive tirée de l’expérience du terrain :
- Ne pas rester seul : parler, travailler ses réseaux (internes et externes)
- L’avocat = le partenaire indispensable !
- Focus sur les fondamentaux – Attention à la dispersion – Priorité
Numéro 1: le CASH !
- Formation des équipes
- Rotation des postes
- Se prémunir contre les effets « moutonniers » des Comités de Direction :
Donner (VRAIMENT !) leur chance aux femmes et aux minorités visibles en général
- L’apport du management de transition : l’indépendance de vue et d’action
Objectif CASH a décrit la méthode que ses équipes appliquent sur le terrain : « DESC »
1. Dire les faits
2. Exprimer les ressentis
3. Suggérer des solutions
4. Conclure positivement
Objectif CASH a rappelé que dans les PME/PMI, les chefs d’entreprises ont peu de culture juridique, sont mal conseillés et ont souvent peur de porter plainte. De nombreuses affaires sont étouffées par peur du « qu’en dira-t-on ? » alors que l’intérêt de l’entreprise exigerait de porter plainte pour défendre au mieux ses intérêts.
Objectif CASH a rappelé une règle de bonne gouvernance basée sur l’observation (300 missions dans plus de 20 pays) et surtout le bon sens :
La recherche du bon équilibre
La DAF : Un travail d’équipe avant tout !
La fiabilité et la productivité de la Direction Financière c’est…
- des hommes et des femmes compétents et motivés
- des outils / systèmes adaptés et performants
- des hommes et des femmes formés à ces outils / systèmes
En synthèse, Objectif CASH a fait part de son expérience des situations tendues voire très tendues (tension de trésorerie, perte de confiance des actionnaires ou des banquiers, fraudes ou reporting frauduleux, …). Objectif CASH a constaté que partout où les chiffres de la trésorerie ou du contrôle de gestion étaient déconnectés de la comptabilité ou non réconciliés avec celle-ci, la situation n’était pas sous contrôle à 100 % et cela a engendré d’autres problèmes. La priorité Numéro 1 des Directions Financières est de produire des chiffres (Comptabilité / Contrôle de Gestion / Trésorerie) qui soient réconciliés entre eux. L’expérience démontre que quand la Comptabilité, le Contrôle de Gestion et la Trésorerie disent la même chose (chacun avec leurs langages, leurs formats ou leurs agrégats) il y a une très forte probabilité que les chiffres soient fiables et que l’on puisse s’appuyer sur eux pour prendre des décisions. En période de crise, ce dont on a le plus besoin dans les entreprises ce sont des chiffres fiables, opposables à tous, non suspects de subjectivité ou d’erreurs. C’est beaucoup plus productif de rentrer en réunion avec les actionnaires et le management pour trouver des solutions plutôt que de passer des heures en réunion à se disputer ou à recontrôler les chiffres parce qu’ils sont faux, incohérents entre eux ou entachés d’erreurs (Exemple classique rencontré au moins 20 fois qui pollue les réunions : l’Ebitda dans le tableau de trésorerie qui ne colle pas avec l’Ebitda dans le compte de résultat).
Une des conditions pour atteindre cet objectif de cohérence des chiffres entre la Comptabilité, le Contrôle de Gestion et la Trésorerie consiste dans le « vivre et travailler ensemble ». C’est le Directeur Financier qui doit donner le « la » et imposer son tempo. Notamment en mettant en place et en s’astreignant à la rigueur du respect des réunions hebdomadaires du Département Finance. Cet acte très simple de management (réunion hebdomadaire des équipes Finance) est une des clés de la qualité de la production de chiffres en période de crise. Il est souhaitable que le rythme hebdomadaire pris en période de crise (qui a démontré ses bienfaits) survive à la crise.
On réussit en équipe ! On échoue individuellement !
La centaine de participants a proposé le plus souvent les 5 idées suivantes à mettre en œuvre immédiatement suite à la journée :
- 1. Adopter une approche préventive des risques basée sur la cartographie des risques (sortir du court terme)
- 2. Prendre conseil à temps auprès d’avocats spécialisés
- 3. Développer une approche managériale des fonctions DAF / Trésorerie
- 4. Vérifier les assurances RCP et Mandataires sociaux
- 5. Repenser les délégations de signatures et de pouvoirs (vérifier la compétence des personnes à qui on délègue et la mise en place de moyens appropriés sur le terrain pour assurer les délégations…).
Intervenants Paul Hastings :
Sandra Esquiva-Hesse, Associée, Avocat à la Cour
mail : sandraesquivahesse@paulhastings.com
tel : 01 42 99 04 12
Philippe Bouchez El Ghozi, Associé, Avocat à la Cour
mail : philippebouchezelghozi@paulhastings.com
tel : 01 42 50 04 50
