Anne PIQUARD,
Directrice de missions chez Objectif CASH

Bio-express
• Autodidacte
• 1972 : débute sa carrière en tant qu’Assistante de Direction dans des entreprises américaines (secteur informatique) puis devient Contrôleur de Gestion (promotion interne).
• 1988 : rejoint Thomson Multimédia comme Contrôleur de Gestion Corporate puis comme Responsable du Contrôle de Gestion de la division Audio et Téléphone Europe.
• 2000 : prend la Direction Administrative et Financière de Trescal (leader européen de la métrologie). Elle se passionne pour ce petit groupe de sociétés européennes dont l’actionnariat change 3 fois en 7 ans (à son arrivée la société était détenue par un groupe anglais, puis elle a été rachetée par un grand groupe français, pour enfin être revendue à un fonds d’investissement).
• 2008 : rejoint Objectif CASH comme « DAF de transition ».

Finances News : Quelle était la problématique de votre première mission ? Que vous ont demandé les actionnaires ?

Anne PIQUARD : Il s’agissait d’un groupe de PME françaises de prestations de services dont les résultats s’étaient dégradés fortement par rapport aux prévisions et où l’évolution de la trésorerie était très inquiétante. Dès notre arrivée, nous avons établi pour les actionnaires un chiffrages précis sur le niveau de la trésorerie et un diagnostic sur les raisons soudaines de sa dégradation :
• augmentation très importante des charges de personnel liées à des embauches récentes de cadres de haut niveau (fortes rémunérations) sans apport de business supplémentaire,
• utilisation massive d’intérimaires,
• démarrage de nouveaux contrats avec des clients prestigieux ayant nécessité de gros investissements mais dont la rentabilité n’était pas assurée,
• comptabilité très en retard,
• contrôle de gestion inefficient ne donnant aucune visibilité sur les marges par clients et ne permettant pas de prendre les décisions que nécessitait la situation,
• résultats du groupe non connus car les clôtures comptables n’avaient lieu que trimestriellement et étaient terminées au minimum 60 jours après la fin de chaque trimestre.
• De plus nous avons constaté avec étonnement que malgré les problèmes de trésorerie, aucune balance âgée clients n’existait et personne n’était en charge du recouvrement.

Finances News : Dans ce contexte plutôt « catastrophique », quelles priorités d’actions vous êtes vous données ?

AP : L’action prioritaire a consisté à piloter la trésorerie quotidiennement, à pousser l’ensemble de la société, et notamment les assistantes administratives et les commerciaux, à participer à l’effort sur le recouvrement des créances clients et en parallèle à assurer la clôture des comptes selon un rythme plus soutenu et plus régulier (mise en place d’un reporting mensuel).

Finances News : Le management de l’entreprise vous a-t-il soutenu dans tout ce processus de changement ?

AP : C’était une mission de crise. Les actionnaires ont tiré un certain nombre d’enseignements de la « navigation à vue » de l’ancienne équipe de Direction. Le Président du Groupe a été changé 2 fois en huit mois parce que, malgré nos travaux, aucun d’eux n’avait pris la mesure de la gravité de la situation de la trésorerie ni pris les décisions de réduction des coûts qui s’imposaient. J’ai donc dû travailler avec 3 Présidents différents et m’adapter.

Finances News :Avec le recul, quels ont été les principaux bénéfices de votre mission pour l’entreprise ?

AP : Nous avons sorti les comptes sociaux et consolidés et lorsque nous avons terminé notre mission les comptes étaient à jour. Nous avons transmis le flambeau à un nouveau DAF (recruté en CDI). Quatre mois plus tard, le nouveau DAF a annoncé son départ (démission) et nous avons été rappelés aussitôt par l’entreprise. La mission avait entre temps changé de nature : le groupe était désormais en redressement judiciaire. Le passif étant provisoirement gelé du fait de la procédure collective en cours, la mission consistait dorénavant à préparer le groupe à un rachat par un acteur industriel du secteur. Il s’agissait de mettre en place un reporting comptable qui satisfasse aux exigences du nouvel actionnaire et à participer aux due diligences afin que le groupe puisse prétendre à la poursuite de la procédure collective sous forme de plan de continuation, le tout dans un contexte de plan social. Dans ce nouveau contexte, la Direction Financière de transition est un plus pour le repreneur qui pourra immédiatement mettre en place ses propres équipes pour piloter les finances de l’entreprise.

Finances News : Que retenez-vous de cette expérience ?

AP : Mon expérience passée et mon investissement soutenu m’ont permis de prendre rapidement en main les équipes permanentes chez le client, afin de les motiver et de leur redonner confiance dans un contexte difficile sur le plan humain (risque de perte d’emplois par certains). Créer la confiance, c’est la clé de la réussite car comme toujours dans une mission de transition, il s’agit de travailler avec les équipes en place en les formant aux méthodes et aux outils qui leur manquent pour leur permettre de redémarrer et de continuer de manière autonome lorsque la mission s’achève.
 

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