Jacques COSTE, Directeur de missions chez Objectif CASH
La comptabilité analytique devient un véritable outil d’aide à la décision au service des managers opérationnels.
Les Directeurs Financiers exigent plus de leurs services comptables et deviennent de véritables Business Partners pour les opérationnels …
Et vous ? Avez-vous la VIGICOST attitude ?
Si une entreprise souhaite améliorer ses performances financières, elle devra s'assurer régulièrement qu'elle se rapproche de son objectif. Elle devra impérativement relier ses performances financières avec ses actions opérationnelles et vice versa.
Les Américains disent toujours « What gets measured gets done ! ».
Exemple : Si on veut que le service commercial augmente de 20 % sa marge sur une famille de produits, on doit se demander quels sont les facteurs qui influencent la construction de la marge et comment opérer au quotidien pour agir sur ces facteurs. Si aucune action n'est envisagée pour soutenir l'objectif, il y a peu de chance qu'il soit atteint. De même si des actions se mettent en place et qu’il n’y a pas d’instrument de mesure, ces actions risquent d’être vaines.
Le constat tiré de l’expérience du terrain
Au cours de la phase de diagnostic de nos missions, il est fréquent de faire les constatations suivantes :
* Les marges par produits ne sont pas connues précisément et sont rarement croisées avec les marges par clients.
* Le reporting business (celui qu’utilise le management pour prendre les décisions) n'est pas rapproché systématiquement de la comptabilité générale ce qui va immanquablement créer de graves incertitudes sur la véracité des chiffres et la réalité économique et financière de l'entreprise.
* Le reporting business est produit sur tableur ce qui peut créer des problèmes : risques d’erreurs dans les cellules, grande dépendance de l’entreprise vis-à-vis de la personne qui produit le reporting, pas de lien entre le reporting business et les postes de bilan (donc de la trésorerie). Attention = un reporting préparé sur un tableur est très différent d’un outil comptable puisqu’il ne gère par la partie double…
* La valorisation des stocks est « approximative ».
Ces constatations ont toujours pour origine une comptabilité analytique parcellaire, approximative ou tout simplement inexistante.
Que doit-on attendre d'une comptabilité analytique ?
Tout d’abord elle sert de modèle : ce modèle doit aider à calculer des écarts, à expliquer, à analyser la performance financière et agir sur elle. Les managers sont responsables d'objectifs à atteindre (coûts, délais, qualité) et ils disposent pour cela de divers leviers d'action. Ils peuvent sous-traiter plutôt que faire, choisir les priorités (à qui vendre ? quel produit promouvoir ?), pousser la production ou la freiner, investir ou désinvestir.
Ce modèle donne une image comptable du fonctionnement de l’entreprise et décrit comment ses ressources sont employées et dans quelle mesure elles génèrent des contreparties.
Quelles sont les principaux objectifs de la comptabilité analytique ?
* Déterminer quels sont les produits/clients les plus rentables et quels sont ceux qui créent des pertes.
* Définir la valeur des stocks et déterminer les bases d'évaluation de certains éléments du bilan.
* Tester l'efficience des différents processus de l'entreprise.
* Tester l'efficience des différents départements de l'entreprise.
* Détecter les pertes, les gaspillages.
* Séparer le coût de la sous-activité du coût productif récurrent.
* Expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (les fameux PRI ou prix de revient industriels des biens ou des services) et les écarts sur coûts standards.
* Etablir des prévisions de charges et de produits, en constater la réalisation et expliquer les écarts qui en résultent (contrôle des coûts et des budgets).
* Assurer la cohérence avec la comptabilité générale.
Combien faut-il de temps pour mette en place une comptabilité analytique ?
L’expérience acquise sur un grand nombre de missions (plus de 300 dans plus de 20 pays) permet de donner une fourchette. Selon la taille et la complexité de l’entreprise, il faut entre 3 et 6 mois pour déployer ou redéployer un plan de comptes analytique, élaborer de nouveaux états de reporting (pour les contrôleurs de gestion, pour les opérationnels et pour la Direction Générale), effectuer un certain nombre de tests avec des données réelles, réaliser les actions de formation des comptables et des destinataires des nouveaux rapports et mettre le nouveau plan de comptes en production. Ce travail nécessite parfois un apport de compétences externes (de type consulting notamment pour la traduction du nouveau plan de comptes dans le système informatique de gestion). C’est un investissement (temps interne + ressources externes) qui est rentabilisé dans les 12 mois environ. Le simple fait d’y voir clair dans les marges par produits et par clients rentabilise les efforts en quelques mois.
En résumé, la comptabilité analytique fournit une méthode et des outils d'aide à la prise de décision pour les managers. Elle les aide à agir et à réagir. Grâce à son apport, les managers intègrent progressivement la VIGICOST attitude …
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